换种活法,轻资产管理供应链
重资产的生产制造投资回报低,这是个全球现象。这是为什么最近几十年来,很多跨国企业一直在外包制造,走轻资产经营的路。这为本土企业创造了机会,也让中国制造成为我们的竞争优势。
姓名:刘宝红
职位:西斯国际执行总监
但是,再好的东西,如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减,本土企业,特别是制造业,主要依赖重资产来推动增长,结果是在重资产的泥坑里越陷越深。比如“2014年中国制造业企业500强的利润率仅为2.7%,远低于世界制造业的利润率,连续第三年下滑,并创下2009年以来的最低水平”(张澄,《中国大企业“虚胖” 制造业500强利润率创6年新低》,华尔街见闻)。这些年来房地产火爆,正是印证了生产制造业的低迷:制造业的回报低,资本就流入房地产市场,导致房地产价格飙升。
本土企业中,领先者如海尔已经清楚地意识到这点,并在采取行动。海尔几年前就开始转型,力图把资源投放到“微笑曲线”的两端(研发与市场),外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。
对于海尔的“去制造化”,外界的质疑声不断。比如“核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔,甚至中国本土家电企业来说,‘去制造化’并不适合”(《海尔裁员背后:空心化严重 重要产品都被外包》,中金在线)。这些质疑后面的逻辑是,因为你不擅长于做某些事,所以你就不应该做这些;你应该聚焦你擅长做的,即你的核心竞争能力。
其实这是对核心竞争力的曲解:擅长的,或者做得最好的并不一定是核心竞争力。比如你是个大型企业,一直以生产制造为生,生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升、人民|币汇率坚挺,你的生产制造成本上升,在制造领域里不再有竞争力。这个时候,没有核心技术,研发不强;没有品牌优势,营销不强;没有成本优势,制造不强。手上是一把破牌,你究竟该出哪张?
这张牌不是生产制造,因为你知道,企业规模这么大,生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺,就像一些大型日本企业,在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑,不如寻求新的增长点,向研发和品牌进发。虽然说船大难掉头,但好处是这时候企业已经做大了,具备资源优势,要人有人,要钱有钱,只要瞅准机会,投入资源,成功的几率还是挺大的。
再说不擅长。二三十年前,我们擅长制造吗?不擅长。但我们有人工成本和资源优势,最后做成了世界工厂。90年代,IBM从制造业向服务业过渡时,擅长服务业吗?也不擅长,但IBM资本和客户|资源雄厚,最后做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗?小米做电商前擅长电商吗?三一做挖掘机前擅长挖掘机吗?都不擅长,但他们都有特定的资源,可以把这些资源转化为新领域的优势。
不要被自己曾经擅长的绑架。企业要发展,就得不断自我否定,总是要脱离舒适区,进入自己看上去并不擅长的领域。任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说,真正的竞争优势是不断否决自己,把资源投入到回报更高的领域,就如IBM在过去100年里所做的。盲目地坚持自己曾经“擅长”但已经没有竞争力的“优势”,往往是被历史扣做人质,成为企业新生的大障碍。而只有放弃曾经的“擅长”,才能把精力和资源集中在新的增长点上。
在海尔的轻资产化之路上,另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业,最近几十年里形成分层分级的供应链,比如一级供应商的技术、管理力量很强,整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业,强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的,用一句老话说,就是“老子不死儿不大”:这些事儿一直是海尔、海信、美的等大厂自己在做,供应商哪能做好呢?
这问题也不是海尔特有的。海尔的问题再多,别忘了中国是制造大国,供应商都在国内,基础不错,开发也比较容易;IBM们当时则不得不远跨重洋,到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题;真正的问题是供应商管理能力不足,没法有效选择、开发和管理供应商,打造合适的供应商群。
话又说回来,企业永远都在跟不合适的供应商打交道,因为等他们合适了,质量、技术不成问题了,成本就成了问题,企业就得继续往更低成本区过渡,又得跟不合格的供应商打交道,开始新的轮回,远的如欧美企业的全球采购,近的如富士康的内迁。
没有意识到供应商、供应链管理能力的重要性,是本土企业的一大问题。在很多本土企业,采购和供应链管理是投资严重不足的区域:人员资质不够、人力资源不足、信息系统落后,导致采购和供应链管理的能力不足,使得企业没法有效通过市场来获取资源。而作为补偿,公司就不得不选择重资产运作,不管是自建产能还是并购企业,对公司来说只能是成本更高。
所以,从重资产转为轻资产运营的时候,最需要的就是提高管理能力,即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷,供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员,而采购部却在招人,而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业,带来先进的供应链管理经验,确保找到和开发合适的供应商,并且管理供应商和供应链绩效,为公司的成功转型立下汗马功劳,也成功地证明了在轻资产战略下,公司的核心竞争力不再是生产,而是采购和供应链管理。
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