调整成本,创新优先(第1页)
时间:2016-10-08 10:29:59
来源:品牌建设
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作者:豪禾品牌咨询
创新是企业保持竞争优势的关键,持续的创新离不开稳定的资源供应。因此,高层决策者在进行企业战略决策时,让财务管理人员参与决策,可以避免发展目标与预算冲突的危机。
本文建议财务人员在参与战略计划管理时,应该将企业业务活动支出分为三类:战略性活动支出、必要性活动支出和非必要性活动支出。不断将非必要性的支出转变为战略性支出,筹措支持企业创新活动所需要的资源。
在与国际强手同场竞技的情况下,创新(包括制度创新和产品、服务的创新)是中国企业不被击败的制胜法宝。财务管理者对企业组织长远发上海宣传画册KOK全站登录入口 展的支持也应该从这个角度着眼。
如果你曾经参与过企业战略发展计划,那你一定会发现:无论计划KOK全站登录入口 的多么周密,在实施过程中都会走样。决策层把战略方针下达给各级管理人员,而围绕这一战略目标制订具体工作安排与预算却是困难重重,进度缓慢,从而使得改革创新的动力丧失殆尽。
象这样由高层确定发展目标与决策,然后交给下级去理解并执行,必然会出现种种不协调的因素。最常见的问题往往出在财务方面。如果企业会计和财务人员不能从一开始就参与进来,到了实施阶段,在规划阶段KOK全站登录入口 的预算一定会捉襟见肘。
决策层在决定改变企业发展速度与方向之前,必须首先考虑现有支出结构能否满足新规划目标的要求。若不重新校正支出结构,在战略实施阶段,经常会出现预算过于庞大的危机。等到战略发展规划与季度效益预期发生尖锐抵触时,就会使实施计划陷于停顿。
高层决策者对企业战略发展的大局通盘负责。与管理会计人员和财务经理人员密切合作,共同进行战略管理,就可以避免出现半途而废的情况。而财务人员参与战略计划管理,就必须把企业业务活动支出分为三类:战略性支出、必要性支出与非必要性支出。
企业的支出结构应当与企业经营现状和发展规划相适应,但是大多数本来运营良好的企业很少对此进行认真分析,结果造成新账压旧账。而企业又往往忽略了对总体支出结构进行阶段性调整,最终积重难返,企业支出结构变得越发混乱,无法适应战略发展的要求。采用新的业务成本分类法,才能有效地把非盈利性成本转为盈利性成本。
战略性成本核算
在制订企业战略期间,财务人员必须根据企业的承受能力确定新发展战略的规模。这一责任已经超越了战略规划的范畴,而需要为两个目标长期负责:不断把非必要性支出转化为战略性支出;筹措划拨创新活动资金。
其中第一项任务要求采用"作业成本计算法"(以界定企业支出的性质与重点)。这种方法突破了传统的成本分析模式(如薪金、津贴、销售成本、销售与行政管理支出等等),把全部企业支出分为以下三大种类:
战略性活动支出 是指一切用于维护并增加企业财富的支出。但是,这类活动总是难以获得必要的资金投入。
这一类活动主要是新的产品、服务项目以及销售市场的开发,此外还包括各种跨职能活动,通过提高客户对产品的认同、鼓励客户重复购买来增加企业的收益。比如,3M公司鼓励技术人员每天都对新的创意进行试验,其花费的时间就包括在战略性活动支出栏目中。
必要性活动支出 主要是指用于客户服务、企业经营者和企业外各管理部门各项活动的支出。
客户方面的活动包括吸引新客户和为服务现有客户。经营活动包括人力资源、采购、财务以及与员工、供应商和投资方的商务公关。而对外管理支出则包括履行对州政府、联邦政府、地方政府的义务,以及公共安全和对其它政府监管部门的支出。
非必要性活动支出 是企业内部自行决定的支出款项,通常都集中在运营程序或内部管理等方面。
这类活动支出的数额多少往往取决于以下几个主要因素:企业规章制度的性质与范围;公司内部行政管理水平;员工培训与监管的力度;负责劳动监督与改进的企业管理干预系统的规模;与内部客户(相对于外部客户而言)的交流联系程度。
非必要性支出主要是由四个方面的原因造成:1."客户流动",导致了企业在发掘新客户和宣传指导方面的支出;2."落伍、过时",会对产品质量和工作人员以及工艺流程的效率产生影响;3."机构重叠",完全无助于增加产品价值;4."人员更替",严重影响了企业信息知识积累,并大大增加了企业在人员培训方面的时间与物力投入。
在企业的总支出中,最佳情况的支出分配是战略性支出占25%-30%,必要性支出达60%-65%,非必要性支出达10%-15%;一般情况的支出比例是战略性支出占总支出的5%-10%,必要性支出达55%-60%,非必要性支出约占总支出的30%-35%。如图所示,在企业总支出中,战略性支出会随着企业运作的完善而增加,必要性支出在运作过程中基本保持不变,非必要性支出会随着日常运作的完善而减少。
成本转化 管理会计人员与财务经理人员应当对企业支出归类,并促使不断增加的非必要性支出转化为数额合理的战略性支出,以期达到最佳分配比例。乍看起来,这些非必要性支出是日常运作中不可避免的。而实际上,这说明在企业的诸层结构当中,许多人员与工作程序已经丧失了效率。其中典型的情况有:
当企业中出现上述情况时,就意味着加大投入,却没有好效果。如果仔细审视,你会发现重复投入的现象。这种重复投入表明企业在人员配置或程序安排上存在不合理因素。财务部需积极参与企业运营中的"战略分析",以解决人员或程序上的失衡问题。他们还有责任帮助企业实施控制支出的两项关键任务:在一线岗位上任用可靠的人员,用最少的前期支援保持企业正常运转;为一线人员提供快捷可靠的工作程序,尽可能免除密切监督与事后评估的麻烦。
通过企业的财务职能,发现导致非必要性支出增加的工作与程序问题,非常有助于企业减少非盈利性活动的支出。因此,企业能够把节约下来的资金用于建立创新基金等战略规划。
"创新优先"的预算原则
创新是企业保持竞争优势的关键。James Collins与Jerry Porras合著的Built To Last一书中详细说明了3M、索尼、摩托罗拉、惠普和通用电气等企业如何通过鼓励创新而在竞争中处于领先地位。具有创新精神的冒险者会继续在失败的尝试上投入时间与金钱,为企业的长盛不衰寻求更新更好的方法。
持续的创新离不开稳定的资源供应。因此,把非必要性支出转化为战略性投入就显得尤为重要。在转为战略性支出的资源中,应该有相当一部分专门用于创新活动。达到这个目标最好的办法就是设立一个"创新基金"。每一年的创新基金拨款可以用来研制更新更好的产品、改良程序和吸引客户。
重要的是确立预算安排的优先顺序并为创新活动提供充足的资金。这就离不开会计财务部门的参与。负责这一工作的人员应由财务总监领导,并吸收信息技术与人力资源部门的成员加入。财会人员要为创新计划制订人员、实验组和部门负责人提供所需的财务、技术与人力资源方面的专业意见,以便对计划的预算、监管和人员配置作出决策。
财务部门还要承担创新基金的追加与分配等管理工作。在创新基金的分配上,应当对支持创新的部门给予资金补偿,为创新活动的基本建设支出提供经费,报销各部门为实施创新计划垫付的诸如旅行和咨询等实际开销,以此鼓励部门主管为创新计划贡献人力与资源。
这种战略性、必要性与非必要性的业务支出分类法可能看来有些突破常规,但是卓有成效。企业如果希望不断开发新的产品与服务、拓展新市场、留住企业的客户与员工并成为行业中的佼佼者,这种战略性财务管理方式就决不是可有可无,而是不可或缺的。
原文经许可摘自Michael F. Latimer 所著Linking Strategy-based Costing and Innovation-based Budgeting一文,原载Strategic Finance杂志2001年三月号。www.imanet.org.出版。版权所有。朱小凡译。 Michael F. Latimer The Truth Squad LLC的创始人、经理,同时任著名金融咨询公司Jefferson Wells International达拉斯办事处顾问。
本文建议财务人员在参与战略计划管理时,应该将企业业务活动支出分为三类:战略性活动支出、必要性活动支出和非必要性活动支出。不断将非必要性的支出转变为战略性支出,筹措支持企业创新活动所需要的资源。
在与国际强手同场竞技的情况下,创新(包括制度创新和产品、服务的创新)是中国企业不被击败的制胜法宝。财务管理者对企业组织长远发上海宣传画册KOK全站登录入口 展的支持也应该从这个角度着眼。
如果你曾经参与过企业战略发展计划,那你一定会发现:无论计划KOK全站登录入口 的多么周密,在实施过程中都会走样。决策层把战略方针下达给各级管理人员,而围绕这一战略目标制订具体工作安排与预算却是困难重重,进度缓慢,从而使得改革创新的动力丧失殆尽。
象这样由高层确定发展目标与决策,然后交给下级去理解并执行,必然会出现种种不协调的因素。最常见的问题往往出在财务方面。如果企业会计和财务人员不能从一开始就参与进来,到了实施阶段,在规划阶段KOK全站登录入口 的预算一定会捉襟见肘。
决策层在决定改变企业发展速度与方向之前,必须首先考虑现有支出结构能否满足新规划目标的要求。若不重新校正支出结构,在战略实施阶段,经常会出现预算过于庞大的危机。等到战略发展规划与季度效益预期发生尖锐抵触时,就会使实施计划陷于停顿。
高层决策者对企业战略发展的大局通盘负责。与管理会计人员和财务经理人员密切合作,共同进行战略管理,就可以避免出现半途而废的情况。而财务人员参与战略计划管理,就必须把企业业务活动支出分为三类:战略性支出、必要性支出与非必要性支出。
企业的支出结构应当与企业经营现状和发展规划相适应,但是大多数本来运营良好的企业很少对此进行认真分析,结果造成新账压旧账。而企业又往往忽略了对总体支出结构进行阶段性调整,最终积重难返,企业支出结构变得越发混乱,无法适应战略发展的要求。采用新的业务成本分类法,才能有效地把非盈利性成本转为盈利性成本。
战略性成本核算
在制订企业战略期间,财务人员必须根据企业的承受能力确定新发展战略的规模。这一责任已经超越了战略规划的范畴,而需要为两个目标长期负责:不断把非必要性支出转化为战略性支出;筹措划拨创新活动资金。
其中第一项任务要求采用"作业成本计算法"(以界定企业支出的性质与重点)。这种方法突破了传统的成本分析模式(如薪金、津贴、销售成本、销售与行政管理支出等等),把全部企业支出分为以下三大种类:
战略性活动支出 是指一切用于维护并增加企业财富的支出。但是,这类活动总是难以获得必要的资金投入。
这一类活动主要是新的产品、服务项目以及销售市场的开发,此外还包括各种跨职能活动,通过提高客户对产品的认同、鼓励客户重复购买来增加企业的收益。比如,3M公司鼓励技术人员每天都对新的创意进行试验,其花费的时间就包括在战略性活动支出栏目中。
必要性活动支出 主要是指用于客户服务、企业经营者和企业外各管理部门各项活动的支出。
客户方面的活动包括吸引新客户和为服务现有客户。经营活动包括人力资源、采购、财务以及与员工、供应商和投资方的商务公关。而对外管理支出则包括履行对州政府、联邦政府、地方政府的义务,以及公共安全和对其它政府监管部门的支出。
非必要性活动支出 是企业内部自行决定的支出款项,通常都集中在运营程序或内部管理等方面。
这类活动支出的数额多少往往取决于以下几个主要因素:企业规章制度的性质与范围;公司内部行政管理水平;员工培训与监管的力度;负责劳动监督与改进的企业管理干预系统的规模;与内部客户(相对于外部客户而言)的交流联系程度。
非必要性支出主要是由四个方面的原因造成:1."客户流动",导致了企业在发掘新客户和宣传指导方面的支出;2."落伍、过时",会对产品质量和工作人员以及工艺流程的效率产生影响;3."机构重叠",完全无助于增加产品价值;4."人员更替",严重影响了企业信息知识积累,并大大增加了企业在人员培训方面的时间与物力投入。
在企业的总支出中,最佳情况的支出分配是战略性支出占25%-30%,必要性支出达60%-65%,非必要性支出达10%-15%;一般情况的支出比例是战略性支出占总支出的5%-10%,必要性支出达55%-60%,非必要性支出约占总支出的30%-35%。如图所示,在企业总支出中,战略性支出会随着企业运作的完善而增加,必要性支出在运作过程中基本保持不变,非必要性支出会随着日常运作的完善而减少。
成本转化 管理会计人员与财务经理人员应当对企业支出归类,并促使不断增加的非必要性支出转化为数额合理的战略性支出,以期达到最佳分配比例。乍看起来,这些非必要性支出是日常运作中不可避免的。而实际上,这说明在企业的诸层结构当中,许多人员与工作程序已经丧失了效率。其中典型的情况有:
- 大量的连续性工作无法连贯、统一地完成,最终不了了之。
- 积极的鼓励性计划得不到贯彻,无法发挥作用。
- 规章制度过多过细,对企业各级员工造成束缚,无法进行独立判断。
- 循规蹈矩的庸才当道,员工积极性受到打击,造成人员流失。
- 企业内监管部门过多,拘泥于规章制度,对员工监管过于严苛。
- 人员流失严重,导致企业在招聘、培训及监督方面的投入巨大。
- 汇报失实率高,造成例外报告系统不断扩大,耗资过多。
- 信息系统陈旧,难以对上述问题提出合理的解决方案。
当企业中出现上述情况时,就意味着加大投入,却没有好效果。如果仔细审视,你会发现重复投入的现象。这种重复投入表明企业在人员配置或程序安排上存在不合理因素。财务部需积极参与企业运营中的"战略分析",以解决人员或程序上的失衡问题。他们还有责任帮助企业实施控制支出的两项关键任务:在一线岗位上任用可靠的人员,用最少的前期支援保持企业正常运转;为一线人员提供快捷可靠的工作程序,尽可能免除密切监督与事后评估的麻烦。
通过企业的财务职能,发现导致非必要性支出增加的工作与程序问题,非常有助于企业减少非盈利性活动的支出。因此,企业能够把节约下来的资金用于建立创新基金等战略规划。
"创新优先"的预算原则
创新是企业保持竞争优势的关键。James Collins与Jerry Porras合著的Built To Last一书中详细说明了3M、索尼、摩托罗拉、惠普和通用电气等企业如何通过鼓励创新而在竞争中处于领先地位。具有创新精神的冒险者会继续在失败的尝试上投入时间与金钱,为企业的长盛不衰寻求更新更好的方法。
持续的创新离不开稳定的资源供应。因此,把非必要性支出转化为战略性投入就显得尤为重要。在转为战略性支出的资源中,应该有相当一部分专门用于创新活动。达到这个目标最好的办法就是设立一个"创新基金"。每一年的创新基金拨款可以用来研制更新更好的产品、改良程序和吸引客户。
重要的是确立预算安排的优先顺序并为创新活动提供充足的资金。这就离不开会计财务部门的参与。负责这一工作的人员应由财务总监领导,并吸收信息技术与人力资源部门的成员加入。财会人员要为创新计划制订人员、实验组和部门负责人提供所需的财务、技术与人力资源方面的专业意见,以便对计划的预算、监管和人员配置作出决策。
财务部门还要承担创新基金的追加与分配等管理工作。在创新基金的分配上,应当对支持创新的部门给予资金补偿,为创新活动的基本建设支出提供经费,报销各部门为实施创新计划垫付的诸如旅行和咨询等实际开销,以此鼓励部门主管为创新计划贡献人力与资源。
这种战略性、必要性与非必要性的业务支出分类法可能看来有些突破常规,但是卓有成效。企业如果希望不断开发新的产品与服务、拓展新市场、留住企业的客户与员工并成为行业中的佼佼者,这种战略性财务管理方式就决不是可有可无,而是不可或缺的。
原文经许可摘自Michael F. Latimer 所著Linking Strategy-based Costing and Innovation-based Budgeting一文,原载Strategic Finance杂志2001年三月号。www.imanet.org.出版。版权所有。朱小凡译。 Michael F. Latimer The Truth Squad LLC的创始人、经理,同时任著名金融咨询公司Jefferson Wells International达拉斯办事处顾问。
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