建立灵活的IT部门(第1页)
然而,这样的成长也暴露了公司IT基础方面的一些弱点。首席信息官Kevin Aubuchon检查了最初的一套高度集成的商务应用系统之后指出,虽然这样的IT结构只需很低的运营成本和管理费用,并且已经为Arch很好地服务了近10年,但是平台扩张所带来的开发与运营成本正变得越来越明显。
意识到这些,他和项目经理Claire Murphy一方面通过集成应用系统和数据存储降低运营成本,另一方面在另一主要分支机构建立数据复制设备以及热备份站点,有效地降低了总部和数据中心位于飓风带中心所带来的风险。
新的架构可以将内部应用系统有效地移植到标准平台上,从而减少技术风险,同时还能访问更大范围、更具成本效益的人才库。集中KOK全站登录入口 也减小了建立新设备所需的投资。最重要的是,它给了Arch更多的灵活性以迅速有效地提供解决方案,加速业务的有效发展。对于一个建立在灵活性基础上的公司来说,这是一个很大的优势。
今天,像Arch公司这样的企业正逐渐意识到业务时间段在不断缩小。先前需要几个月的策划时间和更长的执行时间,现在缩短到只要一个季度,这样公司才能够抓住稍纵即逝的市场机会。在这样的环境下要具竞争力并为股东创造价值,公司不能有任何松懈;他们必须积极响应外部压力,抓住市场机遇,通过快速反击来压制竞争对手。而这一切实现的关键在于灵活的IT机构。
不灵活IT部门存在两大风险
不灵活的IT部门存在两大风险,它们可能给企业价值或企业现金流的终值带来负面影响。第一个(也是较大的)风险是机遇的错失;第二个是IT作为逐渐增长的固定成本带来的影响。
错失机遇是很明显的:如果IT不能满足信息的需要,商业决策就会受到阻碍或缺少成效---这被称为"IT滞后"。没有必要的信息支持,公司只能坐失良机或无法有效地反击拥有足够信息的强大竞争对手。
当产品生命周期的缩短已成为规则而不再是偶然现象时,保持灵活对公司来说变得至关重要。在传统的产品生命周期里,公司能够相对较早地克服IT滞后并且有很多机会实现全面盈利。但随着这一周期的缩短,产品潜在的盈利会更加集中在前期,实现全面盈利的可能性越来越小:这便是减小IT滞后的紧迫性。
在不久以前,领先汽车制造商的主要产品线的产品周期可以保持10年甚至更长的时间。截止到1996年,福特的旗舰F系列货车已保持15年基本不变。今天,随着竞争对手,如丰田的全长货车对福特货车的冲击,以及在产品开发中对信息技术的更好应用,汽车制造商们已经将产品周期缩短到5年或更短的时间。
经济形势明显地造成了可支配资金的收紧,并促使我们关注另一个主要的IT风险,即IT作为逐渐增长的固定成本带来的影响。不够灵活的IT机构很可能效率低下,造成现金流的分散,迫使公司减小业务规模和数量,从而阻碍了业务发展。
然而,仅仅简单地在IT上投入更多的资金,并不能保证对价值产生正面影响。有趣的是,IT机构的价值在很大程度上与他们拥有的资源无关。事实上,拥有大量资源的IT部门更可能会限制价值的创造,因为大多数情况下,这些装备精良的IT机构,一旦现金告罄,机动性就丧失贻尽。
灵活IT部门的三个步骤
IT的灵活性可以通过如下三步进行系统开发,(1)采用项目管理,(2)培育必需的自身能力,(3)有效管理IT人力资源。下面是关于如何实现每个步骤。
采用项目管理第一个步骤就是让IT部门成为一个项目驱动的机构,每一项活动、成本和资源都可以归到一个项目中。这就把IT活动和企业的商业活动结合起来,以便更好地管理、审查和利用IT资产和开销。此外,项目管理结构使IT成本更容易计算,也能更准确地列出计划的利润率和实际的利润率。很多时候,一个商业策划得以批准只是因为所需的IT成本没有被完全考虑进去。
没有采用项目管理的IT组织往往陷入困境,那是因为有很多资源都浪费在某些早已过时的目标上。一个实施项目管理的IT组织则更加有目的性,无论何时IT在很大程度上都是业务的延伸。例如在Quality Distribution,一个运输业的领先公司,IT的日程与业务是完全协调的。首席信息官Siamak Azmoudeh将IT方案与公司战略目标一一对应。
运行良好的IT系统为其他许多项目提供了可利用的基础结构,同时也为先前的项目运行和维护提供了支持。除了通常所看到的优点外,客户支持和数据中心运营对于IT服务质量也至关重要。一个"时间跟踪系统"对于建立和管理项目是必需的。
如果置之不理,IT组织的固定成本将更高。新加入成员通常会被IT部门吸纳,担当一些微不足道的角色。基础设施成本也是如此。新的应用平台和软件包被买来支持某个项目,但长时间之后折旧和运营成本依然存在。某重型制造商在一个大的业务部门中竟有多达11个独立的电子邮件系统,使用者和IT部门都无法解释这是为什么。
培育自身能力 IT部门必须擅长于一些技能。包括:战略匹配能力。任何商业战略的变化必须在技术战略中快速而准确地反应。经理们必须具备敏感的商业头脑,这样才能评估战略再造所需的步骤,他们还必须具备驱动IT和其他部门快速有效地应对变化的领导技巧。包括Deere and Co在内的许多公司,已经开始为此培养有商业头脑的IT领导了。
技术管理能力。这项关键能力要求管理者有扎实的基础,能迅速布置支持商业策划的各项工作。技术架构集应用、通信、数据存储、集成工具和平台于一身。为了满足对信息的需求,它要求平衡成本。
标准和产品监督。IT必须跟上不断出现的标准,并密切关注那些能增加灵活性和业绩以及充分降低运营成本的产品。例如Web服务,就保证了充分的效率和功能。IT必须不断地评估这些变化的价值,并在技术成熟后,及时获取它的好处。
外包管理。为了最大限度提高客户的响应,并维持目标成本,必须培养外包管理方面的能力,充分利用外部资源。IT部门必须列出详细的清单,清楚地定义功能、技术和操作规则。否则,外包将不会成功。
清楚而有效定义的服务范围、服务等级协定、供应商-客户关系、预期的交付、变化控制机制、报酬结构、付费计划以及其它一些条款都很重要。
有效管理IT人力资源为保持灵活,实现战略成本管理,一个灵活的IT部门永久编制的人员数量应少而精,他们应该更加富有经验、受过良好教育、有商业头脑。永久在编人员的技术背景不应过分强调,而应该更加关注于通过技术运用、执行和风险管理来推动业务,而不是技术和以任务为导向的方面。这样,IT部门需要一个人力资源管理的支持,以保证能吸引、留住和发展这样的员工。
这些人员的报酬应高于平均水平,奖金和参股计划将根据个人,IT和整个业务目标而定。除此之外,为了留住这些人员,还需要更加有效的职业发展计划,因为这些人兼具技术与商业意识,他们的追求经常使他们不仅仅局限于IT部门内---这是一件好事。公司应该意识到这些有技术背景的商业人才将会是下一代商业领袖,促进其发展势在必行。
具备所有这些要求和能力后,还需要一个有魄力的领导者来领导和推进这个过程---一个跨越公司所有业务部门的过程。新的机构将会由极具潜力的人员组成,IT部门的领导阶层必须有效地管理和指导这些能力很强的人员,以实现预期的结果。
通过采用项目管理的方法,培养必需的能力,并有效地管理人力资源,IT部门的灵活性将得以显著提高,面貌也将焕然一新。IT部门将会精简,反应更迅速,IT滞后也将得到改变,整个运营成本也会下降,公司就能够阻止强大竞争对手的进攻。
原文经许可摘自2002年9月的Optimize杂志。CMP Media LLC, Optimize杂志登记版权。于庆坤译。
John Damgaard是CGN & Associates咨询公司运营副总裁。
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