制造亲善,勿忘利润(第1页)
吉曼林(Jim Mindling)经常乘坐联合航空(United Airlines)公司的飞机。这位房地产经理有一大块业务在科罗拉多州的丹佛市( Denver)。吉曼林每年要乘该公司的班机飞行约 5万英里,这使他有资格成为公司的商务贵宾乘客。该身份让他能优先登机,选择较好的座位,更多地享受舱位升级,并可通过电话专线订座。看似是应有尽有,但独缺优良的服务。
吉曼林回忆起最近与联合航空公司某位职员的一次遭遇:“我在丹佛机场的大门口,准备飞回新泽西的纽沃克(Newark)参加上午的一个会议。这时,他们却宣布航班上海品牌策划公司将推迟。我怕赶不上开会,就跑到贵宾室,看看还能不能搭乘20分钟后起飞的航班去拉加地亚(LaGuardia)。我把机票和登机牌交给当班职员。她连看都不看我一眼就说:‘那需要换机场,你得另付500美元。’”结果,吉曼林眼睁睁地错过了会议。
“说来也怪,”吉曼林说:“他们总是想方设法地不予方便。”
你自己可能近来也注意到了类似现象。面带愠色的侍应生,能力低下的售票员,不起作用的帮助热线,百呼不应的修理工和气势汹汹的接线员。在机场、百货商店、汽车租赁柜台、酒店大堂、银行、电脑公司,以及成千上万的公司电话中心,到处弥漫着火药味。
在这里,消失无踪的不仅是“请”和“谢谢您,夫人”等礼貌用语,而事关最基本的服务内容,从回答帐单上的问题直至服务技师的如期到场。
迷思的起源
本世纪初,一位名叫塞费治(H. Gordon Selfridge)的伦敦商人为他在牛津街(Oxford Street)上的百货大楼选定了口号:“顾客总是对的。”多年以后,这句话风靡全球,出现在无数商店招牌和公司信笺上。它变成了企业使命、营销活动和行政总监们讲演的中心。
塞费治的箴言说的不只是制造亲善,而是在讲创造利润。道理简单至极:满意的顾客等于回头客,等于公司更多的利润。就如美国质量协会(American Society for Quality)前主席杰威斯(Jack West)所说的那样,“争取新顾客的成本是留住老顾客的八倍。”
看看著名的西雅图服饰零售商Nordstrom(诺茨罗姆)公司。该公司员工做好事的口碑充满传奇。店员驱车到顾客家里,亲手交送其遗失的钱包;商店经理一声不吭地接受陈旧的退货,甚至是破烂的鞋子。该公司的销售人员有权作出事关顾客的重大决策,而无须等待经理批准。
然而,对于这家97家商店连锁集团的一个令人费解事实,几乎所有谈论顾客服务的书籍都只字不提:公司利润并未因此而滚滚而来。如果你把Nordstrom公司的收益与其他零售商作一比较,前者就象是股东心目中的阿斗。该连锁集团的年销售额约为每平方英尺400美元,的确引人瞩目。但利润却不尽人意。原因何在?分析家指出,该连锁集团分散采购的KOK全站最新版 使其抓不住时尚主流,另外Nordstrom公司慢吞吞的扩张路线和过高的管理费用也妨碍了利润的形成。
看来,如此非凡的顾客服务并非完美无缺。分析家称,Nordstrom公司近年来的投资回报微不足道。这一点连公司自己也开始认识到了。普路登喜证券(Prudential Securities)公司的零售业分析家胡德(Wayne Hood)说,最近他拜访公司总部时,Nordstrom的高级经理告诉他,公司正在进行反思。“他们正在研究顾客服务问题,试图找出在哪些方面公司确实有利可图,哪些方面是无利生意。”胡德说道。
相反,再看另一家总部在明尼苏达州的电子产品零售商 Best Buy(编者译:佳购公司)的例子。该公司经营极为成功,但却很少被人称道为顾客服务的标兵。事实上,这个拥有280多家商店的连锁集团主要靠顾客服务重点的转变,方在1997年赢得了财务上的转机。他们是怎么做的呢?
根据财务总监兰茨麦(Allen Lenzmeier)的提议,Best Buy公司将接受商品退货的时间从30天缩短为14天,严格了退货政策,紧缩了一度宽松的融资方案,并遏制了高成本的质保条款带来的销售热潮。兰茨麦说,光最后一项就为1998年度的利润贡献了约千分之六。哪家商店代表了未来的趋势?是Nordstrom还是 Best Buy,不言自明。
实际上,Gantz Wiley(编者译:刚茨威利)研究机构的威利(Jack W. Wiley)博士对56家零售企业所作的研究发现了不可思议的结果:“在财务上表现出色的企业往往在顾客满意度方面得分较低。”
威利几乎毫无例外地发现,在职员友善程度、产品质量和顾客满意度方面,利润率较高的零售商得到的顾客评价明显要差一截。
Northwestern University(西北大学)Kellogg School of Management(克洛格管理学院)名誉教授拉巴伯(Alfred Rappaport)博士指出,尽管顾客服务的概念听起来无可非议,光靠它本身却难以提高利润。他说:“给顾客创造的价值,并不会自动转化为股东价值。”
事出有因
在顾客服务上减少投入的公司目前看来为数不少,对一些消费者的访谈以及实证研究似乎表明,它们主要集中在如下行业:电话和有线电视、航空公司、汽车制造商和银行。
先来看看他们用自动柜员机(ATM)做了些什么。多年来,金融机构一直想让顾客不再依靠出纳员提款,因为据Booz, Allen & Hamilton(博思)咨询公司研究,出纳员的成本开支是自动柜员机的四倍。自动柜员机的卖点是它们能24小时连续工作,并且更为重要的是,储户可以使用接入全世界庞大网络的任何一台自动柜员机。但为了使顾客选择变得更为容易,大型商业银行减少了当班的出纳员人数,并且在越来越多的情况下,甚至开始向存款人收取出纳员的上门服务费。
另外,还有顾客服务代表的问题。这些一线员工负责接听成千上万个愤懑难平的顾客来电。据估计,以人工方式每回答一个来电,就须花费2.25美元,这是众多顾客深恶痛绝的语音信箱系统成本的四倍。这意味着,经理人必须找到更为明智的办法来支付人工服务的花费。有些人已经找到了答案。
这种方法就是交叉销售。它使许多顾客服务代表摇身变成了精明的营销工具。航空公司正在如法炮制。“我能帮您转到赫茨汽车租赁公司吗?”银行则步人后尘。“我注意到您没有透支保护,需要我们推荐服务商吗”
“传统上,人们把电话中心看作成本中心。” Phone for Success(编者译:电话成功公司)的林齐志(Joel Linchitz)说道。林齐志给40家大公司的顾客服务部门辅导交叉销售技巧。“现在,他们开始将其视为收入来源。”他说。
那么,这就是大势所趋吗?当然是。但林齐志说,关键不在于聘用顾客服务人员,再培养他们的销售技能。“而在于聘用销售人员,再教给他们一些顾客服务的技巧。”
原文摘自1998年10月的SmartMoney杂志。SmartMoney1999年登记版权。SmartMoney是 Dow Jones & Company, Inc.公司和Hearst Communications, Inc.公司的联合出版物。版权所有。连青松译。
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