商业模式创新的4W杠杆
“给我一个足够强的支点和一根足够长的杠杆,我就可以撬动地球。”阿基米德这句名言揭示了一个真理:只要适当地应用适当的工具,人们就能搬动远远超出其负荷的重量。
受阿基米德启发,英士国际商学院(INSEAD)的两位教授开发了四类共12根杠杆。不过,他们要撬动的,不是地球,而是商界。
杠杆自然是个比喻的说法。这12根杠杆实则商业模式创新的12种方法。两位教授研究发现,商业模式创新的成败系于决策。12种方法于是分属于决策的四个维度,从而构成了他们发明的最核心工具“商业模式创新矩阵”(参见下面的图表)。
两位教授在其合著的《风险驱动的商业模式》(The Risk-Driven Business Model)一书中指出,在“什么决策(What)”、“何时决策(When)”、“谁做决策(Who)”和“为何决策(Why)”四个维度做出改变,该工具将助你制定创新型商业模式,更好地管理信息风险和激励风险。
比如,在“什么决策”维度,第二个方法“改变决策的范围”,生产多种类型汽车的某个厂商,建立零部件的共享平台,让不同类型的汽车共用标准化的零部件,以取代过去繁杂多样的零部件。由此,关于零部件的决策范围大幅缩小,零部件需求量的信息相对稳定,信息风险得到有效控制。
日前,《世界经理人》专访其中的一位教授谢尔盖·奈特西(Serguei Netessine),对“商业模式创新矩阵”解读一番。
创新的风险
世界经理人:“商业模式创新矩阵”为什么没有包含“何处(Where)”和“如何(How)”这样的杠杆?
谢尔盖·奈特西:这是一个非常好的问题。部分原因是,我们不想让我们的工具框架变得很复杂。世上所有的工具框架几乎都被处理成更加简单,比如3B,比如4C。
对我们来说,“何处”不是那么重要。它一般是指地理,比如你在何处开展业务。由于不同的商业模式能够从一个国家移植到另一个国家——虽然有时候不得不进行小调整——“何处”对商业模式就不那么重要。
“如何”很重要,然而它更多是创意海报KOK全站登录入口 在执行层面。你一旦创造了商业模式,就开始实施,于是你开始了学习的过程。由于是创新,你经常会发现,你需要开始改变东西。“如何”不是你容易指定的某种东西。你不能说“永远这么做”或者“这就是你做商业模式创新的办法”。实施商业模式更多是实验。你做一次实验,你开始尝试一个新的商业模式,观察哪些东西有效,哪些无效,然后做出改变。这就是“如何”。它是“实施商业模式”的一部分,不是“创造商业模式”的一个部分,而我们的商业模式创新矩阵,是用于创造商业模式的。
世界经理人:你和同事合著的《风险驱动的商业模式》一书指出,“通过减轻信息风险和激励协调风险,管理者常常能够提升其企业的能力,去容忍金融风险和技术风险等其他种类的风险。”这里既有企业外部风险,也有内部风险,两者是什么关系?
谢尔盖·奈特西:让我们以戴尔公司为例。戴尔在计算机产业有一个重大的创新,就是按单生产。在这之前,所有的计算机厂家都努力预测每种计算机他们应该生产多少。由于价格更贵、速度更高的新芯片快速上市,这种预测变得十分困难。
当戴尔公司开始说“好吧,让我们贴近消费者,以消费者想要的方式重新配置电脑”,他们实际上就是做了按单生产这个重大的创新。公司外部的技术演变导致了消费者需求预测的重重困难,导致了公司内部的信息风险。戴尔的按单生产模式的出炉,正是这样一个好例子。
世界经理人:诚然,按单生产的直|销模式在戴尔过去的成功中扮演了十分重要的角色。可是后来戴尔似乎陷入糟糕的境地。你怎么看?
谢尔盖·奈特西:那是戴尔碰到了许多大公司的一个经典问题。许多大公司一直沿用多年以前创造的商业模式,自那以后,他们从不想方设法去再次创新其商业模式。这是大公司一个很大很大的问题。他们非常难以改变其商业模式,因为他们习惯了特定的工作方式,他们一帮人执着于各自的工作岗位、工资和薪酬结构。对他们来说,改变就是威胁他们自己。
大多数公司常常“重温”和分析其财务数据,他们审视其现有商业模式的销售收入和成本是如何变化的,他们每个季度或者每个月都会这么做。但是,他们从不看其商业模式发生的风险。只有事情变得非常非常糟糕的时候,比如破产之类的,他们才会重新审视其商业模式。
工具的应用
世界经理人:对中小企业来说,你们的商业模式创新方法具有怎样的特别意义?
谢尔盖·奈特西:由于大公司难于改变其商业模式,我们的商业模式创新方法对中小企业就具有更加特别的意义。
看看戴尔的竞争对手康柏公司。康柏使用老式方法生产电脑,以预测为基础,历经复杂的销售渠道,包括分销商、批发商和零售商。设想一下,如果康柏改变其商业模式变成又一个戴尔公司,康柏将付出什么代价?康柏必须对所有的渠道伙伴说“对不起,伙计,你们再也不能卖我们的产品了,我们做直|销。”这意味着,康柏的销售收入将在一夜之间下降为零,康柏不得不从零开始,慢慢开始重建,直至恢复元气。没有公司能够承担这样的后果。因此,大公司突然改变其商业模式是非常困难的。它可以慢慢地改变。
但是,对于中小企业来说,这要容易得多。中小企业员工不多;对供应商和客户的承诺,不像大公司那样庞大。
现在,有许多中小型制造企业在尝试真正有趣的东西。例如,从卖产品,到卖服务。中国有一个好例子,就是乐视。他们卖电视,可是电视价格很低,他们主要靠各种服务、电影、应用等等来赚钱。乐视是制造型企业商业模式创新的一个好例子。
世界经理人:中国的中小型制造企业想要运用你们的商业模式创新方法,你有何建议?
谢尔盖·奈特西:你要审视具体的商业模式和具体的制造商,使用4W杠杆努力获得创新的想法。你要思考,在你的具体的制造环境中,无效的东西是什么,以及你如何应对它们。
一般来说,我会建议制造商从审视现有的商业模式开始,看看其主要的无效点是什么,他正在面对什么风险。是我们不懂得市场需求吗?是我们与供应商之间,与客户之间的激励失调吗?
中国已经有一些很好的例子。其中我比较喜欢的是小米公司。小米公司当年是一个典型的中国小企业,想在移动手机市场展开竞争。苹果是这个行业领导者。
苹果的商业模式是什么?苹果有巨额的研发预算,他们对新产品和新技术的研究做了大量投资。他们雇用许多聪明的工程师来开发新产品。而且,他们完全秘密地进行。他们从不跟消费者交谈。他们在公司内部做实验,测试新产品。一旦他们决定“OK,这就是最终产品”,他们就以完全保密的方式,在中国的工厂生产。他们会在同一天,在多个国家发布和销售新产品。每个人都期待苹果的新产品发布,但是没有人知道何时进行发布。
现在你审视苹果这个商业模式,你开始用我们的商业模式创新矩阵来分析它。你会说“OK,这里的重要无效点是什么?重要的无效点是信息。苹果真的不知道它的新产品在消费者那里是否一切都好。
如何解决信息无效的问题?小米已经提供了很好的答案。
小米没有在产品KOK全站登录入口 上展开真正的较量。他们所做的,就是改变手机生产的整个商业模式。他们从消费者那里获得反馈。他们和消费者近距离交谈,因为他们的产品全部直|销,主要是通过自己的网站直|销。
他们从消费者那里获得产品需求,根据需求生产少量手机,向市场发布,看看消费者怎么说。如果消费者说“这是好产品”,那么他们就生产更多的手机。因此,他们有相应的方法,和市场互动,这样就避免了苹果的问题。
对我来说,小米是制造商商业模式创新的好例子。短短5年,它从一个小型制造商,变成世界第三大智能手机制造商;在中国市场,小米手机的销售超过了苹果手机。
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