理查德·戴维尼:用动态战略制造“飓风”(第1页)
场地规则vs.肌肉力量vs.出拳招式
归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手,而不是看你有多少肌肉,或者场地是多大,是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。
《中欧商业评论》(下文称CBR):动态战略如今引起了越来越多的关注,在你看来,这一研究领域近来有什么新的发展和变化吗?
理查德·戴维尼(Richard D’Aveni,下文称戴维尼):关于战略研究有几种不同的流派和思想,一种是认为行业结构决定企业的表现,如果能达到寡头垄断的位置,就能获取比较大的利润空间;第二种流派是从资源的角度来审视,认为企业会建立自己的资源,其中也包括意外和偶然获得的资源,比如在办公的地点忽然发现了油田,由此又衍生了其他的业务,总之是某些独特的资源、战略和组织能力使得企业获利;第三种视角则是动态战略,认为企业之间总在发生的动作与对抗(moves and countermoves),你可以把它理解成一场发生在企业之间的拳击比赛。
第一种认为行业结构决定企业表现的战略模式,可以看作是有关拳击场的大小,以及各种竞赛规则决定论;基于资源的观点可以看成是拳击手的肌肉和力量决定论;动态战略则像是出拳和招式。我专注于动态战略的研究,因为感觉在当下的世界上,这一点更为重要。因为即便是拳击规则发生了变化,也可以通过各种谋略来影响对方的肌肉力量,所以能够胜出的选手并不总是最强壮的,而是最聪明的。最聪明的战略就是不断通过动态KOK全站最新版 来影响对手。
另外,前两种战略流派都依赖于“可持续竞争优势”,如果行业结构是稳定的,你所拥有的资源是可持续的,长久的竞争优势自然可以维持;但动态战略的观点认为,没有什么优势是可以持续的。通过KOK全站最新版 影响,我们能改变比赛规则和场地大小,可以翻手为云覆手为雨;肌肉的优势也不可持续,我们可以迅速锻炼自己,获得强壮肌肉。如果对方的定位不正确,你能通过动态战略调整,出拳把对手打 倒在地。总之,我相信动态战略比行业结构和资源更为重要。我时常和另外两个流派的学者辩论,觉得归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手,而不是看你有多少肌肉,或者场地是多大,是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。
CBR:拳击比赛确实是个形象有趣的比喻。能否简短概括动态战略的特点?企业在实施动态战略时,有什么令你印象深刻的例子吗?
戴维尼:首先你必须要依据一系列暂时的优势来运作,并且对它们有充分认识,这就意味着当你转向一个新的优势时,要赶在竞争对手之前,自己来破坏这些既有优势;第二点,要借助竞争对手自己的力量去打击他。就像柔道,一个小个子和一个大块头对决,就可以通过有技巧的躲闪,利用后者自己的势头将其摔倒,正如所谓的“四两拨千斤”;第三点是要先发制人,不断迷惑对手,令其摸不清你的优势所在,这有点像孙子兵法的思想,也是一种战略影响。
还有另外的准则,比如不要兼顾太多,专注于一两点,并且在行业里培养盟友;如果你有一项技术可以应用于50个行业,就挑选最好的两个来持续追踪,其他的 48个行业中找到一些伙伴,为你带来收入并让你在专注的行业做得更出色,而且能依靠先发于对手而保持领先。还有重要的一点,就是要把组织分成几块,不要让一个人同时处理多块事情。例如在英特尔公司,有6000人在一个特定的芯片项目上工作,其中3000人专门做现有芯片的生产、销售、铺货;1500人在另一座楼上准备接下来的新品发布;1000人进行长远规划,筹划未来新产品的研发;还有500人专门审视各种可能的机会,看哪些可以成为未来第四代产品。所有人必须分开,因为你不能让一个运作当下产品的人去思考未来第四代产品的事情。每个部分的预算不同,员工的奖金计算KPI也不同,运作当下的人(doers)按照销售和利润增长来计算报酬,思考未来的人(visioners)则按照产生多少能影响行业的创新点子来计算。
CBR:你对超级竞争的理解表明了一种思考上的根本转变,认为没有企业能建立可持续的竞争优势,所有的优势都会消蚀。如果没有可持续的竞争优势,企业应如何去竞争?
戴维尼:你所能有的唯一优势就是不让对手快速反应。你动作越快,越是先发制人,就越占据主动。你的目标就像是制造一场飓风,风暴中心是很宁静的“风暴眼”,但竞争对手都会被吹到一边去。通过不断的用KOK全站最新版 操纵对手,干扰它们的竞争能力,借助对方的力量来打击对方。所有的目标就是迷惑对手,这也很符合孙子兵法。由此看来,动态战略不是一般意义上的西方思想,而更偏重于东方式文化,这和另外两种战略观点很不同。
品牌优势是另一个谬误
品牌是可以被毁掉的,你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。
CBR:如果很多竞争优势都不能真正长久,那么品牌资产的作用是怎样的?持续的品牌建设不能带来长期的优势吗? 戴维尼:我觉得品牌优势是另一个谬误。我们拿高端汽车做例子,曾有16年的时间里,在美国提到高级汽车,代表就是凯迪拉克,人们还用 “凯迪拉克”来代指各个行业中的顶级产品,比如“冰箱中的凯迪拉克”。到了1960年代,一些其他品牌的汽车进入美国市场,最成功的代表就是梅赛德斯-奔驰,它花了15年时间让人们改口说“冰箱中的梅赛德斯-奔驰”;再到7年后,日本的雷克萨斯又取而代之。品牌各领风骚的周期越来越短,而且品牌是可以被毁掉的,你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。索尼、摩托罗拉都是很好的例子。
CBR:或许这些公司有一个共同点,它们没能很好地把握行业内突破性技术的机会,而失去了自己的时代? 戴维尼:是这样。所以品牌的优势是很脆弱的。是这样。所以其实品牌的优势是很脆弱的,固然有些长期持续的品牌,但人类头脑善变也易受影响,而且品牌会因为某些不受欢迎的产品,或竞争对手采取不好的竞争手段而遭受破坏,很难形成牢固的优势。
主动去当“四眼天鸡”
有些行业数十年不怎么变,有些行业过段时间就发生巨变,企业要诊断自己处在哪个位置,从而决定参与什么游戏,或者从一种游戏方式换到另一种。
CBR: 那么,企业如何去正确面对环境中不断发生的变化? 戴维尼:周围每天都在发生太多变化,你的问题是及时辨识出变化带来的影响,并且作出反应。很多人能够意识到重大变化,但往往已经为时太晚。我深深记得,有一年我在波士顿和家人团聚,有飓风吹过导致停电,过了几个小时又来电了,听到CNN在报道说苏联已不复存在。当时我想,这是我生命中的重要时刻之一,三天前还无法预料,CIA即便拥有全部信息也难以预料。所以关键在于你能否辨识出早期的警示迹象,并且采取行动,这样能起到一些作用。 我发现多数企业做不到,而且当某人发现了迹象并告诉他人,大家会斥责:你疯了吗?就像杞人忧天的“四眼天鸡”(chicken little)。其实他没错,只是说的可能是五年十年后会发生的事儿,所以他就被开掉了,到后来他的话果然应验,却没人记得他说过,只记得他是个疯子。早期迹象往往被人们忽视,你真的看见了,并不会被奖励而只是得到惩罚。其实应该看着当下,想想这意味着什么,有什么引申含义,要去当“四眼天鸡”。变化总在那里,看你能否及时发现,并且辨清哪些是最重要的。
CBR:变化毕竟是程度各异、影响不同的,你感觉环境的哪些变化会传递给企业信号,提醒它们该调整自己的战略了? 戴维尼:了解变化的特性很重要。环境中的变化基本依照四种模式:频发的、不频发的,破坏性的、不具破坏性的(中性的),分别结合起来形成四个象限,代表着不同的动荡模式,平衡(equilibrium)、振荡平衡(fluctuating equilibrium)、间断平衡(punctuated equilibrium)和不平衡(disequilibrium),每一类需要组织采取相应的战略(图1)。在平衡的环境里,相对稳定而很少有破坏性的动荡;振荡平衡环境里,会有基于一系列突破而产生的快速振荡,市场领袖开发出新能力并推出新产品,强迫对手跟上;间断平衡则基于不频繁的、间断的变化,然而这是由破坏性的突破带来的,在技术产业较为普遍,往往会最终将对手归并到一个支配性产业标准之下;第四种是频繁的破坏性突破造成的不平衡,则是超级竞争(hyper-competition)的发生地,成功的企业会不断创造出新能力来取代旧有能力,而且在对手这么做之前自己先动手打破原有优势,而在对手花费精力和资源跟上来的时候,自己获得了暂时的领先优势。
总之,面对变化,应辨识它是否具有破坏性的能力,发生的频率如何。这里可以应用波特的模型分析产业结构,有些行业数十年不怎么变,有些行业过段时间就发生巨变,企业可以诊断自己处在哪个位置,从而决定参与什么游戏,或者从一种游戏方式换到另一种。
翻山头比画蓝图更重要
在超级竞争的市场中并不存在长期的竞争优势、长期的战略规划,只能有相对长期的愿景。
CBR:中国有些企业可能并未清楚阐明自己的战略,也能够迅速适应市场的变化,这样的状况在你看来,是好还是不好? 戴维尼:如果单纯是个模仿者,能够很快地反应、跟上,也不失为一种优势。但从长期来看,中国将从低成本模仿走向更高层级的创新。当然这并不意味着在一个充满变化和创新的市场环境里,清楚自己在20年内打算做什么。正如美洲两位伟大的探险家Lewis 和 Clark,他们顺着河流的方向找到太平洋,在此过程中也只知道自己在朝西走,翻过一座又一座山头,每登上一座山就观察一下,不断调整,这样还是比较安全的——知道自己的大方向,就是愿景,然后一步步完成。同样的道理,处于超级竞争环境中的企业也并没有真正的长期战略,所有的短期行动都是一座座山头,正如同摸着石头过河,每次摸到一块石头,周围可能存在几个选择,要不断作出判断,这有点像动态地图。 所以问题归结到:战略到底指什么?我觉得,战略就是你采取的行动计划,走得越远会越模糊。因为你有多种选择,就像爬一棵树,有很多枝杈,你不想爬到中间没处可去。所以在超级竞争的市场中也不存在长期的竞争优势、长期的战略规划,只能有个相对长期的愿景,比如“我要打赢这家公司”,“我要生产这类产品中最好的”,“要采用所有现存的技术来服务于这个客户”……你可以找到一个长期的目标,但到达那里的路线只能是翻过一座座山头,还要发展自己的组织,让它能够保持灵活、容易调整,也要保持愿意不断学习、接受变化的人。
理查德·戴维尼(Richard D’Aveni):塔克商学院(Tuck Business School)战略管理学教授,入选“50名顶级思想者(Thinker 50)”名单
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