关于张瑞敏和海尔，人们似乎已经知道很多。从砸冰箱到开发洗地瓜的洗衣机，从斜坡理论到市场链，从OEC到SBU，海尔的一举一动，企业界耳熟能详。然而，当我们以"客户关系管理"作为切入点对海尔和张瑞敏进行采访时，却不小心发现了海尔"公开的秘密"。

    说"公开"，因为海尔的客户关系管理的成功得到公认，是2002"中国最佳CRM实施"十佳企业之一。说"秘密"，因为海尔表示，还没有人专门就这一话题采访张瑞敏；海尔负责客户关系管理的副总裁周云杰也颇为激动地反问《世界经理人》杂志：怎么想到来采访客户关系管理？

    海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏接受了本刊总编辑的专访，剖析了海尔的客户关系管理，以及"秘密"的核心---CEO的角色。

用户、客户、CEO

CEO是指引企业方向的人，那什么来指引CEO的方向？如果让你列一个名单，或者关键词，你认为哪几个因素在影响着你对企业方向的把握？

    我想最重要的第一是用户；第二是员工；作为上市公司，还有一个就是股东。他们的要求是完全不一样的。用户要求物美价廉的产品，你质量越好、价格越低他越高兴。股东要求利润越高越好，就希望你卖的价格越高越好。员工希望收入的增加越多越好。

    这三者从表面上看来是矛盾的。但是，如果你能满足用户的需求，矛盾都可以解决了。也就是说我创造一个用户需求，用户愿意买这个产品，可以付比较高的价钱，比对手更高的价钱。员工的工资收入也可以增加，股东的分红也可以增加。如果说排一个先后顺序的话，肯定用户是第一位的。如果用户的问题解决不了，其他二者的问题、矛盾会越来越大。

你提的是用户而不是客户。对海尔来说，用户（消费者）和客户（商家）是有区别的。客户在这个名单里为什么排不上地位呢？

    我们始终认为客户不等同于用户，虽然两者始终是联系在一起的：通过客户这个媒介去更多地满足用户。我认为先有用户才有客户。很简单，像沃尔玛这样的大连锁，你的产品没有用户要，他明天就会把你赶出去。他和你之间的纽带就是看用户的需求。所以我想首先有了用户，才能有客户。而有的企业可能把这个顺序给搞颠倒了。

    海尔的客户关系管理（CRM）系统是获得赞誉的一个系统，但是我们认为客户关系管理（我想海尔也应该是这么认为）绝不仅仅是一个软件系统。你对客户关系管理是怎样理解的？

    我看到国外对它有很多描述，也有很多模式。但我认为其中有一个根本：客户到底要什么。用户绝对不是要你一个产品，他要的是一个解决方案、一种需求。不是要一个冰箱，要的是保鲜的食物。客户要的绝对不是更多的商品，而是更多的利润。没有一个商场认为我这个库存越多，商品越多，就意味着商场越好。他要这个商品停留时间最短，销售的数量最多。所以说客户要的就是利润，而不是商品。用户要的是需求，而不是产品。从这个角度来讲，我们所要做的就是怎样帮客户赚钱，怎样使用户满意。

    就如你刚才提的那个问题，到底客户和用户的位置怎么排？我们也请很多客户到这儿来。我们会专门摆出一个样品室，像沃尔玛样品室什么的，我专门分析你的客户群、用户群都是什么？沃尔玛的顾客是普通老百姓，西尔斯是收入比较高的。用户群不一样，我就专门根据用户群来KOK全站登录入口 产品。这样产品销售就快，销得就多。其实客户的要求就是销得多、卖得快，特别是卖得快。他要的就是一个速度。我先来满足我客户的客户的需求。那客户就会满意，就会多赚到钱。

    所以我认为在客户关系管理中，信息化只是一个基础，它可以帮助你更快地实现你所做的事情，但它并不能告诉你应该做什么。或者换句话说，信息化只能帮助你正确地做事情，怎样做正确的事情它不管。所以，对我们来说，更多的是需要实实在在地分析用户到底需要什么。

    CEO在客户关系管理中发挥什么样的作用？

    我自己的体会就是，企业领导人应该站在客户的角度思考，而不是听任销售人员强调理由，假如销售业绩不佳，他们一般会把责任推到客户的身上，比如说这个客户太刁蛮了，有问题。我们做了很多工作，他还不满意，我们没办法。他往往会站在他的角度上。但作为一个企业的领导，很重要的是一定要站在客户的角度上，而不能站在他的角度上。

现场、灵感、CEO

CEO在企业金字塔的塔尖上，离客户和用户都比较远。你通过哪些渠道拉近你与客户、用户的距离？

    渠道包括媒体、email、网络，其他企业的领导也会做到这些。但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。

    我到美国的一家商场去，是专门的电器店。当时我们的酒柜卖得比较好，我们问售货员有什么建议。他说美国许多低收入的家庭没有酒窖，也买不起这么贵的酒柜，他可能希望利用冰箱储存两瓶葡萄酒行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是这两瓶，你专门在冰箱里解决一下就可以。我们随后就在大冰箱开发一个专门放葡萄酒的室。如果不到现场的话，不和用户、商场的售货员接触，产品开发就成了无源之水。

你现在有时间经常去商场吗？

    如果说我要到外地出差的话，一般肯定要抽这个时间。比如到北京去，上飞机之前有这么两三个小时就会到商场去，到离机场比较近的商场。在青岛本市，一般的休息日我都会到商场，到几个销售区去看看。不在于时间有多少，而是不能断下来，要不停地去看。

周总说他一年有一半的时间在外面，在外面平均每天要拜访6家以上客户。你现在可能不像早期去商场那么多了，在时间安排上有哪些变化？

    从开始到现在都没有统计过，只要有时间我就去。我认为不定时更好些，定时了反而让他们摸到规律了，反而不太好。

"他们"指的是你们内部的员工？

    是。有过这种情况，他们一知道你去哪个地方，马上就做准备。那你就看不到真实情况了。

那么你现在去什么地方要事先和他们说吗？

    不说，即使是星期天他们也不知道我到哪去。

你上一次，就是最近一次，你到商场里和客户交谈是什么时候？

    上个星期我还去了，到了青岛的商场。主要就是看我们的手机，笔形手机。我认为这个产品一定会成功，但一开始出来并不好，没有我们想像得这么好。主要到柜台旁边听一下，看看顾客对这个有什么不同的意见。结果发现，顾客都会被吸引过去看一看，但购买欲望不是太强。

为什么？有没有发现原因？

    一般人不会认识到激光笔会对他有更大的好处，再一个也没有感觉到它小型化了对他有什么好处。所以回来后就重新做了一个包装，更加体现了这种时尚。这个手机可以放在衬衣里，全国特别是南方地区，5月份西装就穿不住了。可以在这个上面掀起一个高潮。

你回来之后就做出决策？

    也不是。我找了手机这一部分的负责人，再拿出他们了解的情况，发现也差不多。

你在商场里不会被围观？

    肯定会。但有的时候也有个好处，他会直接告诉你：我是你的用户，有什么问题我给你反映一下。当然，也不能停留时间太长。

满足个性化需求

你现在还看报纸吗？

    天天要看，更多的是看网络---我们的海尔信息网。海尔网络上每天都会有大量用户提供的建议、不满、要求等等，都要看。因为我们提出："用户的抱怨就是企业最好的礼物"。

用户的抱怨是通过客户传递过来，还是用户直接反映上来？

    直接上网就进来。不是我的网址，是海尔的网址。通过客户反映的不在这个网上，我从周云杰那里拿。

你说的是给海尔发电子邮件？

    对。

另外还有一个著名的故事，就是四川的消费者反映用洗衣机洗地瓜产生堵塞，海尔专门开发了大地瓜洗衣机。这个信息是你亲自去了解到的，还是下面的人反映上来的？

    那是我们到成都办另外一件事情，企业购并。离开成都的时候，我们到商场去转了一下，转到了成都郊区的一个地方。当时带我们去的那个人说的。但他不是销售人员，他是政府方面的一个人，谈购并的事。在面包车上闲谈谈起这件事，洗衣机卖得好不好，怎么怎么样……    当时我们回来就和KOK全站登录入口 人员提出这个问题来。我认为，当时解决的并不是开发这个产品，最重要的是解决那种满足用户需求的观念、意识。因为我们的KOK全站登录入口 人员认为就应该教给他们这个不是洗地瓜的，是洗衣服的。但他忘记了用户有这个需求，应该开发这个需求。

你怎样判别这是一个值得满足有市场普遍性的需求，还只是个别人的非常个别的需求？

    这是一个很大的问题。当然我们希望开发一个大家还没有发现的大需求，把个别的需求变成一个普遍的需求。如果洗地瓜的洗衣机只有一个人用，对企业来说肯定是得不偿失。这一点很重要。开发洗地瓜的洗衣机，没有形成一个大的量，因为毕竟这个需求比较少。但是这是一个开发思路，比如说我们在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的等等。开拓出来一种思路：生产满足区域性的个性化的需求。

    但是前面说到的美国这个例子，一定形成非常大的量，因为这是一般低收入的家庭都会需要的，而过去没有。

洗地瓜的洗衣机量不是太大，但可以向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉我们。你可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。其实树立了企业的一个形象。我们有一个口号："用户的难题就是企业的课题"。首先要用户把难题告诉你，如果用户都不告诉你，怎么可以呢？

就这个洗地瓜的洗衣机，你当时决定开发之前有没有去当地了解可能有多大的潜力？

    也做过一个调查，当时得出的结论就是不会太大。我当时更多的是改变KOK全站登录入口 人员的观念。

后来有没有从经济效益上海样本KOK全站登录入口 上分析过它到底是盈利还是亏损的？

    它不会亏损的，因为并不需要重新开一套模具，只是在里头加了一个很小的改变。

客户关系管理三阶段

我们知道海尔把自己的发展定为三个阶段：从1984年到1991年，产品单一化；从1992年到1998年，产品多元化；1998年以后，国际化。这三个阶段，海尔的客户关系管理有什么不同？

    在最初的阶段，我们主要抓产品质量。那个时候，从某种程度上来说，表面上没有客户也没有用户。因为所有的客户都来求你。商场只要我能给货，贵一点都可以。作为用户，要排队、发票，只要买得到就好。所以那时候的很多企业，后来大批倒掉。因为它们漠视了客户和用户的需求，而是以我为中心，觉得我怎么可以以你为中心---我只要给你货就算是恩赐了，我还需要和你搞什么关系？

    当时我们就确定一个，第一对于客户---当时还没有这个名称，就是指商场---我们只给全国有名的大商场。这些名店比较有信誉，用户信得过。你也知道我砸冰箱这件事。外面排着再多的车等货，我们也不会生产质量不高的产品。我们想早晚会供大于求。所以在北京市场，我们拿钱将海尔的冰箱从小店回购回来，全集中在北京的四大商场。当时的四大商场非常有名，基本上垄断了北京市场，它们卖什么就说明什么是最好的。

    到了产品多元化的阶段，现在所说的客户管理可能是至关重要的，因为你不是做一种产品，有多种。对海尔的多元化有争议。当时我们有一个想法：在全世界找不到一个企业只做一个冰箱或洗衣机产品可以站住。你想做大做强，就不可能只做一个产品。而且我们认为比如在北京，设一个维修中心、一个电话中心、一个营销中心，就卖一个产品，这个成本太高。

这个时期我们从狭义的质量走向广义的质量，就是服务。在全国一下子设了42个中心，投入非常大。但对多元化冲开了一条路。使老百姓不管有什么问题，他都可以在当地找到你。

    后来到国际化阶段，对海尔的争论就更大了。走出去行不行，会不会赔钱……提了很多问题。但我认为到了一个更高的境界。

    这时候的客户关系管理，已经不再是单纯的买卖关系，而是合同、契约的关系，问题主要在文化的层面。将来海尔能不能够成功，我认为走过这一段最为关键。

    我现在面对的不再是一些中国的客户，而是全世界的客户。这些客户要求各异，文化上不同。其实关键就是在文化上能不能一致。比如你做的产品，在美国可以接受，在欧洲也可以接受，在全世界大家都认为不错，但在中东很可能就卖得不算太好。后来发现你的审美观和他的文化是抵触的。他希望你最好都是金色，你认为非常漂亮的颜色，对他来讲可能是个忌讳。

海尔的渠道KOK全站最新版 发生了哪些阶段性的变化？

    在20世纪80年代，我们的KOK全站最新版 就是进大商场，如北京四大商场、上海一百，应该说在当时非常成功，一下子在全国就推开了。

    到了90年代，对一些新的东西，我们开始认识不够，例如在上海开始出现的大卖场、大连锁，以及后来出现的国美等。一开始他们打价格战，我们与他们关系不太好。后来从国外来看，这是一种大方向，不是将大商场抛弃了，而是开辟了新渠道。这时，也可以说客户关系工作的重点转到了大连锁、大卖场、专卖店。

    到了90年代后期，就扩展到了全球范围，例如在美国就确定要进入10大连锁。现在10大连锁都进去了，当然那份额还不够。现在要研究美国的10大连锁和我们是什么关系。比如说在美国和沃尔玛的关系做好了，直接就能做好在全球的沃尔玛。家_乐福也是这样，你在法国和它发生关系，在中国发生关系也可能影响到法国，在法国的关系也可能影响到全球。和大连锁从局部的变成全局的、全球的合作。

除了产品多元化，海尔还有个产业多元化的问题。进入不同的产业，面对的客户同家电业的客户就不一样了。产业多元化对海尔的客户关系管理提出了什么挑战？

    在某种意义上我们还在探索，企业可能很难同时面对不同的客户群。比如海尔的药业，没有发展起来。但是当时为什么要进入这个行业呢？在上个世纪觉得有两个产业未来发展最具前景，一个是信息产业，一个是生物工程。现在信息产业方面的发展慢慢顺起来了，因为信息产业的客户群和家电几乎是相同的。他相信你的冰箱，买你的电视机他也不会不相信，买你的电脑他也可以相信。销售的渠道都在一起。手机稍微有所不同。

    药业就完全不一样，完全不同的渠道，完全不同的客户。这就非常困难。我们进入生物工程发展不快，我现在分析是因为客户群完全不同，比如医院、药店，原来的资源完全借用不到。所以在多元化发展中，如果新产业在客户关系方面、目标客户方面，距离核心产业非常远的话，机会不大。

秘诀是创新与速度

我们感受最深的就是海尔在不断创新来满足用户的需求。如果让你来总结，海尔成功最大的秘决是什么？

    创新来满足个性化的需求。包括现在我们把KOK全站登录入口 人员变成型号经理，我认为这是一个最大的创新。就是把我们自己的开发人员和市场需求结合在一起，去开发这个需求，叫作创造需求。开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。他的收入也与他开发产品的市场效益挂钩。

    另外一点，我们做得比较成功的就是速度。很多企业都发现了这种需求，谁能最快地满足，谁能最快地提供，谁就是胜者。像我们在美国市场的酒柜就是最成功的例子。原来美国市场上都是嵌入式酒柜，放在橱柜里。我们把它变成独立的。美国人认为不可能，但我们认为适合中产阶级就推出来，一下子销量很大，而且一开始利润高得不得了。美国一个很大的电器公司的副总裁，前段时间到我们这儿来。他们一开始也看好，他们也在做，但他们没有我们这么快。他们从开发、KOK全站登录入口 到做完了要18个月，他问我们要几个月？我们说5个月。大公司往往有许多规定的程序必须走完，他们又追求产品完美。

    但我认为现在是速度高于完美。所以我们现在这个产品往往是第一代出来以后，很快就推出第二代了，现在就到了第八代、第九代。一开始就想到应该有很多功能，但那么短的时间里，你只能将这个概念用最简单的形式推出去，通过第二代、第三代来改善。但一般的大企业认为这个不够完美，再完美、再完美一点。但是，用户需要的是这种需求，你差一点顾客也能接受，可以再来改进。而对于客户来讲他要的就是销售的速度。