引导变革无疑是CEO的工作职责所在。无论是战略方向的制定还是具体业务的推行，都需要他们的掌控和推进。CFO作为公司的二把手，在这个过程中应该起到什么作用呢？

　　有人认为，相比于CEO的高瞻远瞩，大多数CFO做事更倾向于谨慎保守的风格，往往在变革当中会扮演“守”的角色。事实却不是这么简单。本期受访的三位CFO—GE基础设施集团余丹柯、李宁集团陈伟成、如家酒店吴亦泓分别结合自己公司的实例，对变革中的工作做了一些介绍。可以看到，因为每个人对CFO的理解不同，每家公司的情况不一样，他们在变革中发挥的主要作用也有所区别。

　　余丹柯：变革的利益协调者

　　GE是什么时候开始优化内部结构的？作为CFO，你如何看待变革前的企业？

　　余丹柯：2005年7月，GE开始在全球范围内业务重组，将原来的十一个业务部门缩减为六大集团，我所在的是基础设施集团。

　　这样做有外部和内部的原因。从外部来说，有些部门的客户性质类似，比如电力、能源、水处理等在我国大部分都是国家统一规划的，我们把这些业务整合以后可以把内部优势集中起来面对客户，也方便了客户；从内部来说，原来十几个部门就像独立运作的公司一样，每个部门都有单独的财务、人力资源、采购、生产、研发等功能，变革前的企业其实就是两个字“复杂”，很有必要把相关产品线组合起来节约资源。

　　你去年3月上任基础设施集团CFO，上任后做的第一件事情是什么？

　　余丹柯：人员的配置。我们要把分散的业务集团整合成一个，就要求各个部门的财务经理具有相同的背景，共同站在基础设施集团的层面上考虑问题，而不是像过去站在产品线上考虑问题。以前两个部门争取订单，自己部门利润越高越好，谁也不让谁。

　　那么我要在这个层面做协调，在人的观念上做了很多工作，让他们认识到整合的好处：比如整合之后可能个人的季度奖金少一点或者部门利润少一点，但自己部门会有长远的收益；另外客户看到公司给你提供的平台更大，会给你更多原来根本没机会拿到的新项目；从个人发展来说你做的让步大家都看到了，CEO也看到了，你将来就有更多机会做事情。

　　人的变化是很难的，不过从CFO的角度，相比于系统变化和流程变化来说，人员的变化还是相对容易启动的。在这个过程中，不适应变化的员工会主动离职，我们也会挑选信得过并且有发展潜力的人担负领导职务。直接或间接向我汇报的财务经理有12位，2006年主动离职的有两位，我们更换了五六位财务经理，能源、水务部门的财务经理都是新任命的。

　　GE是个很复杂的机构，很多方面都需要协调，需要让各个方面都同意这样的变化决策才容易推进。通常我会协调中国的CEO跟我一起推进某个决策。比如我下面财务人员的调整，我都会和他一起讨论。我跟他说我的想法，向他推荐一些人选，他也会帮我做一些工作，对新人、老人和上级的沟通等。

　　另外总部的力量也很关键，每个月我都会跟总部各个业务部门的CFO开电话会议，很重要的目的就是要在变革当中推进一个同盟支持变革。一个好的CFO要善于构筑同盟，孤注一掷做不成事情。

　　有没有沟通的几方出现矛盾的情况？你是如何调和的？

　　余丹柯：这种情况肯定有，比如CEO和CFO之间。CEO一般都很有创造力和想象力，思维跳跃；CFO一般会比较严谨，相对于机会来说会更看重风险，在推动变革时，希望稳扎稳打一步一个脚印。有的时候CEO提出了10个想法，有的想法太超前了，公司的系统、人员能力上也许还不能实现他的想法。我要花很多时间去了解市场、客户和竞争对手，用这些客观数据和情况与CEO做有效的讨论，最后根据重要性和可行性将他的10个想法排序，说服他分批次执行。

　　这个过程中要注意绝对不能用负面的态度去应对，CEO都不希望下面的人将自己的想法不假思索地否决掉。

　　你的日常工作是向谁汇报的？

　　余丹柯：我的直接老板是美国总部的CFO，但是在日常工作中打交道最多的是中国的CEO，他也是我的老板。GE是一个矩阵型结构，我平时的工作比如说人员变动、机构改革、财务方面等都要经过总部批准。矩阵两边的协调比我之前想象的要容易。中国的CEO和美国的CFO在GE都是副总裁级别，他们都很尊重对方的想法，工作起来都是按照GE文化约束的就事论事。

　　你以前负责业务，有没有人说因为你的背景，在分配资源上有不公正现象？

　　余丹柯：看起来现在不同部门的领导职位都被原来我所在的能源部门员工占据了，传统上来说这个会引起很多人的不满。好在GE是一个看重结果的公司，随意地任人唯亲是不可能的。其实我将我熟悉的员工调到其他部门也是从业绩上考虑的。我推荐他们并不是因为我认识他们，而是他们各自在原来的岗位上做了很多很出色的工作，并且具有能够和GE文化紧密融合的核心价值观。

　　经过一年，变革效果可以被量化吗？

　　余丹柯：过去的2006年，中国基础设施集团节省成本350万美元，这个收益来自很多方面。首先是本地化。以前总部要派CFO到国内，我来了之后节省了这方面的费用。第二个节省了场地费用和工厂管理的开支。现在一些业务相关部门比如油气部门和能源部门品牌定位公司可以共享厂房，这方面每年会带来大约60万左右的收益。第三个来自采购方面。原来我们的采购商比较分散，整合以后采购统一拉清单，给我们带来很高的收益。

　　整合的直接效益要看长期。我们希望通过整合能够让集团的业绩从现在的2.4亿美元增长至4到5亿美元。

　　陈伟成：变革的驱动者

　　来到李宁之前，你在路透社工作的18年里，参与并领导了多项变革。你如何理解变革中的CFO这个题目？

　　陈伟成：我不太同意“变革中的CFO”这个说法。CFO主要是驱动变革，是具有战略性和主动性的，而“变革中的CFO”听起来比较被动。

　　CFO帮助公司实现股东价值的最大化。很多公司看重净利润，在我的理论里面，净利润值高并不能代表股东价值最大化。股东价值最大化要看公司的盈利能力，比如产品研发能力、品牌效应、管理团队、治理架构、分销网络、社会责任等，CFO的责任就是驱动这些方面往良性的方向发展。

　　对于我来说，我既是CFO又是公司秘书、执行董事，我要负责投资者关系、内部审计，也要推进IT系统、品牌宣传等各个方面。

　　2003年刚到李宁公司的时候，李宁应该还是粗放型的。之前你在国际公司取得了成功，选择李宁出于什么考虑？

　　陈伟成：我有两个设想。一个是帮助李宁发展本土的员工；另外是依靠自己多年在跨国企业的工作经验把李宁公司带上国际的轨道。

　　来到李宁后，我看到公司有很多有能力的员工，但缺乏更高更远的视野。一般中国的会计师在财务会计方面非常强，但在管理会计、资本会计、战略会计方面就相对弱一些。我在公司内展开了一系列的培训项目，比如带领员工出去参加一些相关论坛，让他们听听外面的演讲，请四大会计师事务所的高管过来做培训。有时候在公司内部会议上，我也会对员工做一些理念上的灌输。

　　我启动了李宁公司的财务经理会议。包括子公司在内，李宁公司共有100多位财务经理。我把他们召集在一起，开会时候也会介绍一些国际上的理念和做法。比如我告诉他们，财务部门不是公司的后备部门，而是一个前瞻性的部门。我们不仅要精通财务，还要精通公司的业务和行业的运营。这样财务部门才能成为公司变革的拉动者。

　　如何理解你说的“拉动”或“前瞻”？

　　陈伟成：财务部门发展到如今这个阶段，已经从以前的做账和分析的功能转变为决策支持。比如CEO或者其他高管的决策如果是不对的，财务部门要去调整，要以数据讲话。而对我来说，这样做已经落后了，我们要做前瞻性的分析，要成为其他高管的合作伙伴。

　　举个例子。公司某项战略正在执行中，我们看了以后觉得可能会有些问题，就分析了一下相关的数据。数据肯定了我的想法，我就召集高管们开一个会，跟他们说“对不起，你们这么执行我们觉得不对，你要更改”。

　　你就直接跟其他人说“我们觉得不对，你要更改”？

　　陈伟成：以数据说话，数据是没有可以理论的地方的。

　　你在推动变革的时候，高管和员工们都会支持你吗？

　　陈伟成：这就要看推动的手法。因为我经验比较丰富，相对来说让他们接受还不太困难。在交流的时候，我会考虑对方的工作状况和想法，找到说服他的路径。比如我很看重品牌资产对公司股东价值最大化的贡献，我会鼓励每一个员工打造自己的品牌，通过这种方式将公司目标和个人目标结合起来。

　　另外我上海品牌策划公司的业绩很重要。上任不到一个月，我就开始了库存管理的变革。这场变革帮助公司节省了3,000万的现金，从161天的平均库存周转天数缩减到80多天。这个成绩摆出来以后，大家都看到了，今后开展工作他们就认可并支持我了。

　　你会借助CEO或者其他高管的力量推动变革吗？

　　陈伟成：通常我不会使用权力推动，我觉得最重要的是逻辑和卖点。危急关头我才会使用权力拍板。